關(guān)于企業(yè)執(zhí)行力的心得體會(huì)

       執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的失敗都是執(zhí)行的失敗，任何企業(yè)的成功都是必然執(zhí)行的成功。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就在于執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力，一切都是空談。----作者“李群華” 
       作者文章首頁(yè)的文字吸引我進(jìn)入文章的主體，初步瀏覽作者所寫的理解與分析，并相關(guān)摘要記錄了作者的一些段落文字與同事們分享，覺得目前中國(guó)內(nèi)地的企業(yè)和國(guó)外的知名企業(yè)之間的管理確實(shí)存在很大差異，一個(gè)高效的執(zhí)行力不單是管理階層更應(yīng)該是每一名員工應(yīng)具備的工作作風(fēng)和態(tài)度，如果是一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)上級(jí)交代的任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量的完成，即使是再好的戰(zhàn)略或決策，都會(huì)付諸東流。讓我明白，執(zhí)行力是一種態(tài)度、是一種責(zé)任，也是一種團(tuán)隊(duì)文化，是不折不扣，按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)和責(zé)任，執(zhí)行就是有結(jié)果的行動(dòng)，而提供的結(jié)果必須是一個(gè)有時(shí)間底線，對(duì)企業(yè)和他人具有明確的價(jià)值或信息反饋，并且完成后能夠拿出來(lái)可供他人檢查衡量的東西。
       分享作者的一個(gè)故事，2003年以前，重慶建設(shè)工業(yè)集團(tuán)曾一度虧損，到了破產(chǎn)邊緣，集團(tuán)高層更換總經(jīng)理，新任總經(jīng)理陳永強(qiáng)上任，第一件事召開銷售會(huì)議，會(huì)上問公司的各銷售老總及部門精益，“我們集團(tuán)一年最多買多少輛摩托車？”，銷售人員答“15萬(wàn)輛，極限銷量也就是20萬(wàn)輛”，陳又問：30萬(wàn)輛呢？，對(duì)方不置可否一臉茫然，陳接著又問：40萬(wàn)輛呢？對(duì)方更有些驚慌失措，陳接著反證說(shuō)：30萬(wàn)輛的銷售肯定完不成，40萬(wàn)輛看樣也完不成，看來(lái)只有搞上50萬(wàn)輛才能完成！銷的少完不成，銷的多反而能完成了”，陳永強(qiáng)的驚人之語(yǔ)，讓常人看來(lái)不可思議，但陳永強(qiáng)把執(zhí)行力從高層到基層鋪起了一條高速。無(wú)論什么決策，只要命令一下達(dá)，產(chǎn)成品出來(lái)的結(jié)果總比預(yù)想的好，到了2003年底，建設(shè)集團(tuán)果然實(shí)現(xiàn)歷史性跨越，“雅馬哈”摩托車的銷量突破50萬(wàn)輛大關(guān)。
       此段表明，如果當(dāng)初集團(tuán)只有好的方案，而沒有好的執(zhí)行力，肯定不會(huì)突破50萬(wàn)輛大關(guān)，陳永強(qiáng)的成功在于把企業(yè)的執(zhí)行力搞上去了，執(zhí)行力需要企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的人員配套，每個(gè)部門及每個(gè)細(xì)節(jié)都不能掉已輕心，執(zhí)行力不不只是基層員工的執(zhí)行，而是高層要一層層的查，上行下效就是道理，如果上層出了問題，對(duì)下層來(lái)說(shuō)就是個(gè)障礙，
       企業(yè)長(zhǎng)久生存的關(guān)鍵在于各項(xiàng)決策的執(zhí)行力，除了人和戰(zhàn)率因數(shù)外，還有企業(yè)的流程設(shè)置，這些都合理正確了，員工就不應(yīng)該找任何借口，就應(yīng)該要不折不扣的去執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)決策，各部門員工謹(jǐn)記自己的工作責(zé)任，執(zhí)行到底。
       如果我們要在一個(gè)企業(yè)里占有一席之地，只有不停的學(xué)習(xí)，不停的吸收新鮮的東西來(lái)充實(shí)自己的大腦，才能改變自己的觀念和思維，與企業(yè)一道成長(zhǎng)。